Zolang de schuldvraag domineert, wordt er niet geleerd

De coronapandemie laat zien dat – als het er op aankomt – bestaande belangen en rolopvattingen terzijde geschoven moeten worden om de crisis het hoofd te kunnen bieden. Uit eerdere en andere soorten crises kunnen we waardevolle lessen trekken voor zorgverleners, bestuurders, verzekeraars, toezichthouders en overheid. Daarbij dient het belang van de patiënten centraal te staan, en niet het zoeken naar schuldigen.

Twee ziekenhuizen, het MC Slotervaart en de MC IJsselmeerziekenhuizen, gingen eind 2018 op één dag failliet. Dit was in de gezondheidszorg nog nooit eerder vertoond: niet alleen waren het er twee op dezelfde dag, de faillissementen verliepen ongecontroleerd. Dit zorgde voor veel beroering onder patiënten en hun naasten en leidde daarnaast tot verontwaardiging bij burgers en politiek.

Het aanwijzen van dé schuldige voor dit debacle liet niet lang op zich wachten. Sommigen beschuldigden de minister die zou hebben verzaakt en te laat zou hebben ingegrepen, weer anderen hadden het gemunt op de verzekeraar. De zorgverzekeraar zou de zorgverleners hebben uitgeknepen en alleen oog hebben gehad voor het geld en niet voor alle gedupeerde patiënten. Nog anderen zochten de schuld bij de eigenaren van de twee ziekenhuizen; zij zouden als ondernemers uitsluitend gaan voor eigen gewin ten koste van het ziekenhuis. En tenslotte lag het aan dé marktwerking.

De faillissementen leidden tot felle debatten in de Tweede Kamer waar, afhankelijk van politieke kleur, dan weer de ene en dan weer de andere ‘schuldige’ het moest ontgelden. Uiteindelijk is op verzoek van de kamer en met instemming van minister Bruno Bruins van Volksgezondheid, Welzijn en Sport een onafhankelijke commissie ingesteld. Deze commissie, waarvan ik deel uitmaakte, kreeg opdracht te onderzoeken wat zich precies had afgespeeld, met als doel lessen te trekken voor alle betrokkenen. Op 4 maart is ons rapport ‘De aangekondigde ondergang’ aan de minister overhandigd.

De commissie heeft de omstandigheden die hebben bijgedragen aan de uiteindelijke faillissementen geanalyseerd. De belangrijkste conclusie is dat beide ziekenhuizen door een combinatie van factoren in een neerwaartse spiraal terecht zijn gekomen. Er is niet één oorzaak en ook niet één schuldige aan te wijzen.

Zo bleek dat bij beide ziekenhuizen sprake was van een dalend aantal patiënten en stijgende kosten. Dit terwijl de twee ziekenhuizen er ten tijde van de overname door eigenaar MC Groep financieel al niet goed voorstonden. In beide ziekenhuizen moest bovendien verbouwd en vernieuwd worden en achterstallig onderhoud worden weggewerkt om te kunnen voldoen aan de steeds scherpere kwaliteitseisen.

Zwakke positie

Mede als gevolg van deze precaire financiële positie waren de ziekenhuizen zeer afhankelijk van de verzekeraar. Het betrof hier relatief kleine ziekenhuizen met een slechte reservepositie. Dan zijn duidelijke contracten en helderheid over prijs en betaling van vitaal belang. Dat was hier niet het geval; steeds weer laaide een dispuut op over afrekeningen tussen ziekenhuizen en verzekeraar. Voor beide ziekenhuizen gold bovendien dat één verzekeraar, Zilveren Kruis Achmea, het grootste marktaandeel in de twee regio’s had (Flevoland en Amsterdam). Dit versterkte de afhankelijkheid en zwakke onderhandelingspositie van de ziekenhuizen.

Bovendien nam binnen beide ziekenhuizen de ‘executiekracht’ van de bestuurders (tevens aandeelhouders) zienderogen af. Het aanvankelijk vertrouwen van de medische staf in de nieuwe eigenaren veranderde in argwaan. Plannen voor nieuwe en meer efficiënte vormen van zorg, stuitten op weerstand bij de zorgprofessionals. Zij wantrouwden de motieven van de bestuurders. Deze laatsten bleken niet bij machte om het tij te keren, met afnemend draagvlak voor de noodzakelijke, drastische maatregelen tot gevolg.

Overigens was ook bij de zorgverzekeraar weinig animo voor de plannen van de bestuurders. Ook daar was het vertrouwen tanende.

De interne toezichthouders boden relatief weinig tegenwicht en raakten ingeklemd tussen de bestuurders en aandeelhouders, en de professionals en de externe toezichthouders. Instanties als de Inspectie voor Volksgezondheid en Jeugd en de Nederlandse Zorgautoriteit bleven op afstand. Zij vroegen steeds om nieuwe verbeter- of businessplannen, zonder te beseffen dat de tijd voor plannen maken al lang verstreken was.

Het ministerie van VWS werd geïnformeerd over de situatie. Toch is daar op geen enkel moment de urgentie in het vizier gekomen. Het ging al jaren slecht met deze ziekenhuizen en telkens werd weer een modus gevonden.

Moedig improviseren

Het zoeken en willen vinden van een schuldige is weinig productief en doet geen recht aan de complexe situatie die zich hier voordeed. Bovenal helpt dit niet om patiënten en cliënten te beschermen als dat hard nodig is. Wijzigingen van het stelsel (meer of juist minder marktwerking) gaan evenmin iets oplossen.

Wat kunnen we leren uit deze faillisementscrisis? In een urgente en moeilijke situatie met uiteenlopende belangen is het zaak gezamenlijk op te treden, in het belang van patiënten. Zij verdienen immers bescherming. Verantwoordelijkheid delen in plaats van verdelen, voorbij het eigen belang denken en handelen, moedig improviseren en de schuldvraag irrelevant maken.

Het handelen in de corona-epidemie laat zien dat we dit best aardig kunnen. Dat geeft goede hoop voor de aanpak van deze en volgende crises.

Deze column verscheen in fd op 17 maart 2020