Besturen in coronatijd: beleef het mee

25-06-2020

 


In een crisis zijn de ogen gericht op leiders, in een gezondheidscrisis als deze coronatijd in het bijzonder op bestuurders in de zorg. Wat is ‘goed bestuur’ in een tijd met veel onzekerheden, en een sterke centrale aansturing? Midden in de crisis vroegen we zorgbestuurders te reflecteren op hun acties en afwegingen. ‘Je vraagt veel van je mensen, maar je bent zelf niet ter plekke. Dat vond ik erg lastig.'


Een reeks films met zorgbestuurders

Een crisis met gezondheid als middelpunt: al direct was duidelijk dat de corona pandemie belangrijke inzichten oplevert over besturen en leiderschap in de zorg. Relinde de Koeijer, Helene Wüst en Mies Mikx startten met filmmaker Pepijn Leupen een interviewreeks van achttien bestuurders die met openhartige getuigenissen inzicht geven in de crisis van binnenuit. Tien hoogleraren reflecteren op wat ze zien in de films en in de maatschappij, en geven duiding aan de vraagstukken. Deze zomer gaan we verder met reflecteren op de crisis en de rol van zorgbestuurders. De interviews vormen de basis voor een onderzoek naar besluitvorming en moreel leiderschap.

Bekijk alle films uit deze reeks

 

Ernstig kijkt Eddy van Doorn, bestuurder van Reinier van Arkel, naar de telefoon naast de camera. Op het scherm is Helene Wüst te zien. Zij interviewt hem, op afstand. ‘We weten dat we per definitie te weinig informatie hebben,’ zegt Van Doorn, ‘dus we hoeven ons ook niet per definitie schuldig te voelen dat we een verkeerd besluit nemen.’ Besturen in deze onzekere tijd betekent dat je niet altijd weet wat het goede is om te doen. De worsteling met waarden, met druk van buitenaf en emoties binnen en buiten de organisatie is te zien in alle interviews met bestuurders in coronatijd die we de afgelopen maanden publiceerden, zag ook Ronnie van Diemen, directeurgeneraal Curatieve Zorg bij het ministerie van VWS: ‘Het is mooi om te zien hoe bestuurders tot persoonlijke afwegingen komen, juist ook door te blijven luisteren naar emoties en ratio van alle betrokkenen. Iedere dag opnieuw leren en het aandurven om hun twijfels op tafel te leggen.’ Ageeth Ouwenhand, bestuurder van Beweging 3.0 vindt de filmpjes ‘een feest der herkenning’: ‘Het ademt een sfeer van imperfect mogen zijn, en dat geeft rust. Want je bent als leider niet perfect en dat weet je zelf heel goed.’

 

Nabijheid en veiligheid
‘Wat gebeurt er als de beste zorg die je wilt leveren conflicteert met de beste zorg voor je medewerkers?’ vraagt Frido Kraanen, bestuurder van Omring, zich hardop af. De maatregelen die in de acute fase centraal werden opgelegd, stelden de zorgbestuurders voor duivelse dilemma’s. Kraanen moest balanceren tussen de waarden nabijheid en veiligheid. Kees Erends, (’s Heeren Loo) vertelt bovendien dat hij moeite had met de fysieke afstand tot zijn medewerkers. ‘Normaal zou ik in een moeilijke situatie naast ze gaan staan. Dat kan nu niet. Je vraagt veel van je mensen, maar je bent niet ter plekke. Dat vond ik erg lastig.’ Bianka Mennema (Bravis) en Jan den Boon (Medisch Spectrum Twente) merkten bovendien dat de onrust onder medewerkers over het naderende ‘onweer’ de eerste weken invloed had op hun beleid. Den Boon: ‘Mijn plan was om zo lang mogelijk het reguliere bedrijf gaande te houden, maar er moest worden afgeschaald.’

  

Taal
De reflex in een crisis is die van de autoritaire verleiding, ziet Rob Dillmann (Isala). Centrale aansturing is nodig, maar kan ook te ver doorschieten. Hij maakt zich zorgen over hoe we terug moeten gaan naar een normale organisatiestructuur: ‘Je wilt natuurlijk niet altijd een organisatie aansturen als ware zij in een crisis.’ Volgens Roland Bal, hoogleraar Health Care Governance bij ESHPM, zullen bestuurders een ‘nieuwe bestuurlijke taal’ gaan ontwikkelen nu de acute fase van de crisis voorbij is en ze de strakke crisisorganisatie weer los moeten laten. ‘Dichter bij emotie en menszijn, minder bij ratio en instrumenteren. Het is een emotionele tijd, bestuurders zijn op andere dingen aangesproken. Ik zie in de films bestuurders in de rol van mediator. Ze vertalen de binnenwereld, de emotionele wereld naar: wat betekent dit voor mijn organisatie en handelen?’

 

Creativiteit
Beslissingen kunnen worden teruggedraaid, de koers kan worden verlegd door nieuwe inzichten. Onzekere tijden vragen om een subtiele manier van leidinggeven, zonder stevige visies. René ten Bos, hoogleraar Filosofie, vertelt over ‘intelligent aanmodderen’. Te midden van alle onzekerheid vertrouwen op het moreel kompas en wendbaar durven zijn. Julianne Meijers, bestuurder van Siza, wijst op response-ability; verantwoordelijkheid nemen door op dit moment het beste antwoord te geven op een situatie. Conny Helder (TanteLouise) ziet dat ook bij haar medewerkers: ‘Je merkt dat je op de inventiviteit en het improvisatievermogen in de zorg wéér opnieuw kunt vertrouwen. Als het radicaal de andere kant op moet, dan doen ze dat. Binnen een dag. Dat vond ik mooi en hartverwarmend.’ Over de trots op de creativiteit en daadkracht in hun organisatie en in samenwerkingen, zijn de bestuurders in de films eensgezind. En die hopen ze natuurlijk mee te nemen in het vorm geven aan de sector na deze crisis.  

 

Jopie Nooren, Bartiméus: ‘Ik vind het moeilijk dat ik medewerkers niet de zekerheid kan geven die ze zouden willen, omdat de regelgeving elke dag verandert.’

 

Patricia Esveld, ProPersona: ‘De tegendruk die je als bestuurder krijgt: weet je zeker dat je dit doet? Maar het dan toch doen, terwijl je weet welk risico je loopt, ook als bestuurder.’

 

Jan den Boon, Medisch Spectrum Twente: ‘Zo nu en dan denk ik ook wel: had ik mijn artsenjas maar niet aan de wilden gehangen, dan kon ik als arts iets bijdragen aan deze crisis. Maar als bestuurder word ik ook wel warm van deze interessante periode.’

Terug