Succesvolle bestuurders

“Wat maakt een bestuurder eigenlijk succesvol? Is dat onderzocht?”, vroeg iemand me onlangs op de man af. Het was tijdens een bijeenkomst over goed bestuur in de zorg. De vragenstelster lichtte toe: “Er zijn altijd mensen die voorop lopen, die nieuwe werkwijzen introduceren. Soms blijkt wat zij doen duurzaam, maar vaak gaan ze later alsnog nat met hun nieuwe ideeën. Wat moet je als bestuurder nou in de gaten houden om succesvol te zijn?”

Er is inderdaad onderzoek voorhanden dat het mogelijk maakt hier wat over te zeggen. Uit onderzoek naar het handelingsrepertoire van bestuurders en naar gedrag bij succes en falen weten we bijvoorbeeld dat er veel onvoorspelbare variabelen in het geding zijn. Net als zorg verlenen is zorg besturen een interactieve bezigheid. Iets dat tussen mensen plaatsvindt en daarmee altijd tijd- en contextafhankelijk is. Wat in het ene geval “goed” is, hoeft dat in het andere geval niet te zijn. Toch zijn er wel de nodige aanknopingspunten te vinden voor wat richtlijnen. De NVZD doet dat in het accreditatietraject. Ze legt de nadruk op het reflectieve en het relationele. Terecht, mijns inziens. Zelfkritisch vermogen, open staan voor je interne en externe criticasters, is uitermate belangrijk. Zo blijkt ook uit onderzoek. Maar dat is natuurlijk nog niet alles. Besturen vraagt ook de nodige bedrijfskundige vakkennis, strategisch inzicht en de bestuurlijke lenigheid om verschillende visies bij elkaar te brengen. En zo kan ik nog wel wat dingen noemen. Maar echt doorslaggevend als het spannend wordt, is volgens mij toch je relationele vermogen, oftewel organisatiesensitiviteit. Weten wanneer je groepen dreigt te verliezen, waar nog rek is en waar niet meer, met heel verschillende partijen in gesprek kunnen zijn, mensen meenemen en hen hun eigen rol laten spelen in het geheel. Die rol (van MT’s, OR-en, CR-en, etc.) is ook de bestuurder terugfluiten of er bij halen wanneer het niet goed gaat, hem/haar onder ogen doen zien wat over het hoofd gezien dreigt te worden.

Tijdens de bijeenkomst stopte mijn betoog hier ongeveer ergens. Maar de vraag liet me niet los. Later realiseerde ik me dat de consequentie van voorgaande redenering is, dat goede bestuurders afhankelijk zijn van goede mensen. Misschien wel zo zeer dat we niet moeten zoeken naar individuele eigenschappen van succesvolle bestuurders, en in plaats daarvan beter kunnen kijken naar de kwaliteit van de omgeving waarin bestuurders werken. Misschien zijn goede bestuurders wel vooral een uitkomst van goed gekwalificeerde medezeggenschapsorganen, krachtige MT’s en professionals die graag van zich laten horen. Misschien zijn goed bestuurde organisaties wel die organisaties waar besturen als een gedeelde activiteit wordt gezien. Waar meerdere partijen een verantwoordelijkheid in hebben en succes en falen bij uitstek niet aan één partij of persoon toegeschreven wordt. Ik twijfel er geen moment aan dat goede relationele vaardigheden essentieel zijn voor goed besturen, maar in een relatie sta je nooit alleen, daarin doe je het vooral samen.

Dr. Wilma van der Scheer is directeur van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur. Deze blog verscheen eerder bij Zorgvisie