Sociaal-psycholoog Philip Zimbardo werd beroemd door zijn Stanford Prison Experiment, waar de ene groep studenten de andere groep mishandelde in een nagebouwde gevangenis. Dit jaar overleed hij. Er zijn boeken, documentaires en speelfilms over zijn experiment gemaakt. Het onderzoek kreeg veel kritiek omdat het onethisch werd gevonden, veel later bleek ook dat het onderzoek op allerlei manieren gemanipuleerd was. Maar eigenlijk doet dat er niet meer toe. Dat menselijk gedrag sterk gestuurd wordt door sociaal-institutionele factoren is inmiddels ook op vele andere manieren aangetoond. Zo weten we dat (medische) fouten vaak geen toeval zijn. Een andere persoon zal onder dezelfde omstandigheden waarschijnlijk dezelfde fout begaan. Al zijn er natuurlijk ook altijd individuele factoren in het geding.
Aan het einde van zijn carrière verlegde Zimbardo zijn aandacht van ‘hoe het kan dat goede mensen slechte dingen doen’ naar de vraag ‘hoe het kan dat heel gewone mensen heel goede dingen doen’. Hij noemt dit alledaags heldendom. Ook in de zorg is gelukkig steeds meer oog voor waarom dingen goed gaan in de dagelijkse praktijk en hoe dit gestimuleerd kan worden (Safety-II). Oftewel hoe je alledaags heldendom kunt ontlokken en ondersteunen.
In onze programma’s komen wij opvallend veel ‘helden’ tegen. Professionals, managers, beleidsmakers die er veel voor over hebben om de zorg te verbeteren. Zij voeren verbeterprojecten uit, doen onderzoek en werken aan hun kennis en persoonlijke ontwikkeling. Dat vraagt veel van hen. Worden zij daarbij onvoldoende ondersteund dan kan dit leiden tot stress, en de hoge werkdruk kan soms zelfs uitval tot gevolg hebben (zoals onze nieuwe adjunct-directeur Relinde de Koeijer aantoonde in haar PhD-study). Het is daarom belangrijk niet alleen te investeren in individuele ‘champions’, maar ook te werken aan een klimaat dat verandering en leren op werkvloeren en in organisaties ondersteunt. Dit doen wij bijvoorbeeld door bestuurders een rol te geven bij de verbeterprojecten die deelnemers in het kader van hun opleiding uitvoeren. Omgekeerd stimuleren we deelnemers om hun collega’s en leidinggevenden te betrekken bij hun leertraject, door opdrachten toe te passen op vraagstukken die voor de directe collega’s relevant zijn, door van veranderopdrachten een teamoefening te maken of door na elke module in het teamoverleg het geleerde te delen en te bespreken wat zij hiermee kunnen.
Dit delen en samenbrengen van mensen zijn allemaal manieren om tot ‘connectional intelligence’ te komen: het vermogen om mensen, netwerken, disciplines te verbinden en samen waarde, betekenis en resultaten te creëren. Want alleen ga je misschien snel, maar samen kom je verder!
Deze column van Wilma van der Scheer verscheen in de december uitgave van ons online magazine Podium.
