Studiedag 2024

Gedeeld leiderschap in netwerken

Welke moed en moeite vraagt dit?

Organisaties in zorgnetwerken hebben de intentie om samen te werken vanuit gedeeld leiderschap, maar de uitvoering is weerbarstig. Het kan hard werken zijn om niet verstrikt te raken in de verschillende belangen, perspectieven en administratieve eisen. Hoe deze dynamiek te ontstijgen?​ Onze studiedag 2024 stond in het teken van deze vragen.

Terugblik

De moed en moeite die samenwerken kost, en wat het oplevert. Experts en ervaringsdeskundigen vertelden erover tijdens de studiedag ‘Gedeeld leiderschap in netwerken’.

“Je kan niet met ze leven, en niet zonder ze” geldt zeker voor netwerken in de zorg. Om de uitdagingen aan te gaan en transitie mogelijk te maken, moeten zorgorganisaties en andere partijen in het sociaal domein het samen doen. Samenwerken brengt gedoe en puzzels en dwingt je soms tot kleine stapjes. Het vraagt moed om naar voren te stappen en je uit te spreken en moeite om iets extra’s te doen.

5x inspiratie uit de studiedag:

Gedeelde zorgen vragen om gedeeld leiderschap. Gedeelde dromen ook.

Wilma van der Scheer volgde dit jaar verschillende samenwerkende bestuurders in hun queeste naar gedeeld leiderschap in netwerken. Dit vraagt nieuwe vaardigheden van bestuurders, die tegen bestaande gewoontes in gaat. Allereerst relationele transparantie: openheid over eigen denken en voelen, over hoe je je tot de ander verhoudt en welke overwegingen daarin een rol spelen. Ten tweede: bestuurlijke lenigheid, de bereidheid om je aan te passen. Samen leren en werken aan nieuwe normen, een nieuwe taal. Maar ook kunnen in- en uitzoomen, denken vanuit het deel en het totaal. En tot slot: doelvastheid, werken en spreken vanuit het doel van de samenwerking en dat doel ook als maatstaf hanteren. Te vaak ziet zij doel/middelverwarring: het netwerk wordt tot doel verheven en het eigenlijke doel wordt uit het oog verloren.

Netwerken zijn gebaat bij professionele vriendschappen

Werken in netwerken, wat betekent dat voor je positie en organisatie? Bestuur jij netwerken, of hebben netwerken sturende kracht? Wilma van der Scheer lichtte het onderzoek van Oemar van der Woerd toe; hij onderzocht zorgnetwerken in verschillende regio’s en zag een grote veelheid aan netwerken. Ook de redenen waarom en de manieren waarop ze ontstaan, zijn heel divers. Veel netwerken ontstaan vanuit een gemeenschappelijk doel, dat groter is dan de eigen organisatie. Aan de andere kant zijn er besturen die een netwerk als middel in hun organisatiestrategie gebruiken.

Netwerken ontstaan vaak tussen professionele vrienden, die een gezamenlijk doel hebben: betere zorg leveren. Maar professionals kunnen alleen samenwerken, als er op alle niveaus aan meegewerkt wordt.

Maak het persoonlijk, maak het samen

In een samenwerking heb je meerdere doelen te dienen: die van de organisatie, de patiënt, je collega’s. Hoe open kun en durf je te zijn? Waar voel je je verantwoordelijk voor? Als netwerkregisseur voelt Sabine Veldhuis zich verantwoordelijk voor de samenwerking tussen de partijen in het netwerk, maar haar invloed is beperkt. Ze vertelt in een video-interview dat dit spanning oplevert. Samen afspraken maken is altijd ook persoonlijk, je wilt zien dat iemand betrokken is en commitment heeft. Volgens Wiko Vlasblom, de bestuurder uit het andere video-interview, is het daarom belangrijk om tijd door te brengen met je samenwerkingspartners en door te vragen op gevoeligheden en onzekerheden.

Spreek vanuit het netwerk: je bent het netwerk

Bestuurders zijn per definitie naast organisatieleider ook netwerkleider. Daar heb je verantwoordelijkheid in te nemen, en dus blijf je als bestuurder eindverantwoordelijk voor de netwerken, stelt Frank Beemer, netwerkleider en programmaleider van . Volgens hem moet je in netwerken op twee dingen sturen: de taak (‘hebben we daar dezelfde opvattingen over?’) en de procesverantwoordelijkheid. Medeverantwoordelijkheid, dat is de kunst. Ombudsman Rotterdam-Rijnmond Marianne van den Anker noemt het samenaarschap: niemand wil alleen eigenaar zijn van de oplossing, we moeten samenwerken. Vanuit bestuurders is daarvoor nodig dat ze zorgen dat samenwerkingsverbanden mandaat en geld hebben.

Gedoe is goed

Gedoe kan samenwerking bevorderen. Iriszorg en Pro Persona begonnen een samenwerking na een crisis. Bestuurders Marc Verbraak en Marjan Verschuure vertellen over de weerstand tegen de plannen van Pro Persona om bedden voor ggz en verslavingszorg te concentreren in Nijmegen en Arnhem. Andere partijen in de regio zagen dat ze een groot probleem hadden, als dit zou gebeuren. “Als jullie niet willen dat we weggaan, dan moeten jullie ons helpen”, zei Pro Persona, en zo geschiedde: Iriszorg en de RIBW’s sprongen in. Het resulteerde in een samenwerking waarin de zorg voor complexe patiënten sterk verbeterde, en collega’s uit de verschillende organisaties elkaar steeds beter weten te vinden. Verbraak: “het is niet vanzelfsprekend. Op inhoud is iedereen het erover eens. Maar meer samenwerken kost meer tijd, wie betaalt dat? En hoe zit het met mijn professionele verantwoordelijkheid? En dat zijn wel puzzels die we op moeten lossen.”

Samenwerken gaat niet vanzelf. Het gaat schuren en het gaat gedoe geven, en dat moet ook. Aan transitie werken, kan niet zonder gedoe.

Meer over Gedeeld Leiderschap bij Erasmus Centrum voor Zorgbestuur

In ons onderzoek en onze onderwijsprogramma’s komt dit thema steeds weer terug.