Wilma van der Scheer: Rebel-leren

“In crisistijd leer je pas echt je organisatie kennen” zo hoor ik tegenwoordig geregeld. De coronacrisis vergroot zaken uit en maakt expliciet wat anders impliciet blijft. Onder druk blijkt bijvoorbeeld hoe het ervoor staat met je samenwerkingsrelaties. Het is mooi als dat positief verrast. Dan is er trots op de organisatie, bijvoorbeeld op de bereidheid van professionals die tijdelijk andere rollen op zich nemen, op de gerealiseerde samenwerking met collega-instellingen die tot kortgeleden misschien vooral als concurrenten werden gezien. Onder druk van de crisis lukt het zaken (sneller) voor elkaar te krijgen die anders moeilijk van de grond komen, zoals het benutten van de mogelijkheden voor e-health.

Soms is de ervaring ook minder positief. Dan lukt het bijvoorbeeld niet om samen in de regio stappen te zetten, omdat het verdienmodel niet helder is, er weinig onderlinge steun en begrip is, er gedoe ontstaat over wie verantwoordelijk is waarvoor. Het kan een ontluisterende ervaring zijn als zelfs nu, nu het maatschappelijke belang zo groot is, het niet lukt elkaar te vinden. Toch is dit ook weer niet zo heel vreemd. Er zijn verschillende crisissituaties die misschien minder in het oog springen - denk aan wachtlijsten in jeugdzorg en ggz, personele krapte of de noodzaak tot meer preventieve zorg - die eenieder in de zorg wel onderkent, maar waarop het toch moeilijk is in gezamenlijkheid wezenlijke stappen te zetten.

Rebellen centraal

Personen die ondanks de taaiheid van systemen toch de gewenste beweging weten te creëren worden ook wel ‘institutionele ondernemers’ genoemd. Kenmerkend voor deze personen is dat zij zich niet laten weerhouden door schurende regels en gewoonten. Zij weten de beschikbare speelruimte te vinden en te benutten voor nieuwe gelegitimeerde werkwijzen.

De afgelopen periode ben ik bij verschillende studies betrokken geweest waarin deze vorm van ‘rebellie’ centraal stond. Rebellen worden daarin omschreven als positieve en constructieve vernieuwers die beweging kunnen brengen in vastgeroeste instituties. Doordat zij de nieuwe paden niet alleen vinden, maar ook de paden banen, valt er veel van rebellen te leren. Wat opvalt in de onderzoeken is dat de motivatie voor het rebelse werk ligt in een scherp eigen gevoel voor wat ‘het goede’ is om te doen. Wat wel en niet bijdraagt aan kwaliteit van zorg en leven – nu en in de toekomst. Denk aan de gehandicaptenzorg die een eigen kwaliteitskader heeft ontwikkeld waarin leren en reflecteren centraal staan in plaats van registreren en meten. Of het team in een ziekenhuis dat niet blindelings registratieplichten volgt, maar kijkt wat een patiënt op dat moment aan kan en een controle zo nodig uitstelt.

Witte raven

Wat ook opvalt is dat de onderzochte rebellen vaak als uitzonderlijk worden beschouwd. De ‘witte raven’ die weten te doorbreken wat anderen niet lukt. Die over uitzonderlijke visie en energie beschikken. De taaie vraagstukken waar de zorg voor staat kunnen enkele ‘witte raven’ echter niet voor ons oplossen. Daarvoor is meer nodig. Meer collectieve actie. Meer institutioneel werk. Het zou mooi zijn als op al die plekken waar de coronacrisis tot nieuwe gezamenlijkheid en trots heeft geleid het lukt om dit vast te houden en tot broeinesten van (noodzakelijke) vernieuwing te maken, waar de rebellie welig tiert opdat we ook voor andere prangende vraagstukken nieuwe wegen vinden.

Wilma van der Scheer is directeur van Erasmus Centrum voor Zorgbestuur en schreef deze bijdrage voor Podium, uitgave december 2020.